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除了甲方明确要求采用其项目管理制度、文件体系、信息化管理系统外，项目管理制度都应该按照公司CMMI L3级标准过程质量体系的要求进行项目管理工作，项目经理应该遵守公司的项目管理框架，对标准过程进行剪裁，达到符合客户要求的项目管理目标。
项目经理完成《项目管理计划》，然后与 PMO（项目管理办公室） 共同检查《项目管理计划》是否符合公司的管理要求，与部门经理对《项目管理计划》的内容确认后，在项目组内正式发布并归档到项目配置库中。
项目分多阶段的情况下，在项目各阶段启动前，项目经理应结合项目实际情况（不限于以下情况），如：
对《项目管理计划》进行修订和更新， 以使项目管理计划能适应项目变化并起到指导项目管理、跟踪、监控的作用。
客户方明确提出需要了解《项目管理计划》时，项目经理应在客户方提出此请求后，书面正式发出该计划到客户方的重要项目干系人。
如果《项目管理计划》未经变更控制委员会（CCB）的审批，项目经理对《项目管理计划》的修改原则上应该报批给部门经理审核，再将修订稿提交给变更控制委员会（CCB）。
如果《项目管理计划》已经通过变更控制委员会（CCB）的审批，并已形成计划基线，对《项目管理计划》的变更，必须提交《变更申请单》，按照公司《变更管理规范》规定的程序做变更管理控制，项目经理必须将变更后的结果书面形式通知到重要项目干系
项目计划是指项目的日程安排计划。项目日程安排计划统一使用公司项目管理平台。
项目成员完成任务的实际工时通过项管平台中“我的任务”填报， 经项目经理审批确认到项目计划中。
项目各阶段均应进行启动与收尾，项目阶段启动时，项目经理要根据项目环境变化更新《项目计划书》。
在制订日程安排计划时， 项目经理必须识别任务之间的依赖关系， 并体现在日程安排计划中， 项目经理及项目成员必须重点监督具有依赖关系的工作任务完成情况， 尤其是关键路径上的工作任务完成情况。
为了保证项目的进度、成本得到有效控制，项目经理通过项管平台布置任务给项目成员，项目成员根据实际任务完成情况将任务完成的日期、工时投入、任务状态以及完成任务还需的剩余工时在项管平台“我的任务“中填报，经项目经理确认更新到 项管平台 中。
项目成员每周至少完成一次任务填报工作。建议任务填报采用日清日结。
项目进度核算直接通过项管平台取得。 计算公式为： 项目进度=实际工时/计划工时*100%。其中计划工时并非预算工时，而是已投入的实际工时与评估完成剩余工作还需投入工时之和。
项目经理在各阶段结束时对后续工作所需工时进行总体评估并修订项目管理计划和项目计划。涉及项目基准调整要求办理项目变更。
项目经理在每周周末完成《项目周报》 。跟踪本周工作完成情况、重点问题及需公司层面协调事项。并对下周工作事项作出安排。项目周报要求按周提交，至项目验收止 。
项目各阶段均要求组织阶段评审， 确认本阶段是否可以关闭。 阶段评审对阶段可交付成果进行检查，带问题通过的阶段评审其问题要记录在问题跟踪表中并跟踪至问题关闭。
甲方对于阶段可交付成果的评审不能替代内部的阶段评审。 在客户方进行阶段 DR 前应先完成内部的评审。
项目管理计划和关键可交付成果均应组织项目组内部评审。 根据项目的规模或等级及风险，关键可交付成果的评审可升级到部门级评审或公司级评审。
关键可交付成果评审遵循 DPSP 评审规范执行。
阶段末项目经理与 QA 共同对项目阶段过程规范符合性进行评审。 对于不符合项要制定整改措施并记录在问题跟踪表中跟踪至关闭。
配置审计
阶段末项目经理与配置管理员、QA 按照配置管理计划共同对项目的配置管理进行审计。
对于不符合项要制定整改措施并记录在问题跟踪表中跟踪至关闭。
在项目每个阶段开始前，项目经理应该组织公司内部项目组和客户方相关的人员对本阶段将要发生的风险进行识别，对已经识别出的风险进行登记，对风险值超过1.2的风险就应该制定应对措施。
| 可能性 | 风险值＝风险可能性*风险严重性 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 0.9 | 0.9 | 1.8 | 2.7 | 3.6 | 4.5 |
| 0.7 | 0.7 | 1.4 | 2.1 | 2.8 | 3.5 |
| 0.5 | 0.5 | 1 | 1.5 | 2 | 2.5 |
| 0.3 | 0.3 | 0.6 | 0.9 | 1.2 | 1.5 |
| 0.1 | 0.1 | 0.2 | 0.3 | 0.4 | 0.5 |
关键和重要的风险，比如：
项目经理每周或者定期要遵循《风险管理规范》进行项目风险的识别与跟踪，审查风险管理措施的执行情况和效果，对风险状态进行更新。
对项目中已经出现的问题和风险转化成的问题，项目经理必须通过《问题跟踪表》记录并跟踪项目中的管理性问题。
应急措施是指遇到已经识别的、目前正在发生的风险而采取的事先计划的应对措施。应急措施的处置应包括但不限于以下情况。
当需求发生变更时，项目经理应该主动配合需求变更发起人填写《需求变更单》，按照《需求变更控制指南》的要求，对需求变更引起的范围、进度、成本、质量的影响进行综合评估。
评估结果不影响《项目管理计划》中的范围、进度、成本基准的变更，项目经理及其部门经理有权对变更进行直接审批。
评估结果后，发现会引起基线变更，变更的预期包括如下任何一种情况：
项目经理都应将《需求变更单》和《项目变更申请单》提交给变更控制委员会（CCB）进行决议，项目经理应该将决议后的结果以书面正式方式通知项目干系人。
2.项目实际进度滞后或成本超支
项目经理在周监控时，必须对项目的状态进行偏差分析和趋势分析，对偏差原因做根本原因分析，并采取偏差纠正和跟踪管理的各项措施。
偏差分析结果发现如下情况，项目经理应该使用风险应对措施控制项目进度延期或成本超支风险，包括：
项目进度滞后工期5%时，应对措施：如赶工、快速跟进、增派人力资源、提升人员技能等。
项目工作量超支10%时，应对措施：提请《变更申请单》增拨预算、人力资源平滑、改进工作流程提升效率，内部节省成本措施等。
项目经理应该将项目状态、根本原因分析的结果、应急处理措施等三项内容以书面形式在2个工作日内报告给公司管理层。客户如需要项目状态进展情况的数据和报告，项目经理应该以书面形式通知客户。
当应急措施管理失效或效果不明显时，项目经理应该积极主动通知公司管理层，调拨其它资源对管理措施进行补救。必要时，项目经理需要通知客户方代表，共同协商新的解决方案。
3.过程符合率下降
当QA审计发现项目过程符合率低于85%时，应该向项目经理进行管理预警，并要对根本原因进行分析，并提出应对措施，要减轻和避免项目工作返工给公司和客户带来的成本增加的风险。
项目经理在3个工作日内对QA提出的问题采取响应措施。若客户需要，内部整改结果可书面形式发送给客户方干系人。
4.软件产品质量缺陷率上升
当软件缺陷率持续上升时，项目经理必须在发现该问题的一个工作日内召开紧急会议对软件质量下降的根本原因进行分析，在项目组内提出备选的产品或管理解决方案，书面形式通知公司管理层。客户方如果关心软件产品质量问题，也应该书面形式予以通知，并获得客户对软件产品的反馈。
权变措施是指遇到以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经事先计划的应对措施。项目经理必须首先将引发权变措施的问题在《问题跟踪表》中进行登记，并进一步采取权变措施对问题进行管理，直到问题解决后被关闭。
权变措施的处置应包括但不限于以下情况。
1.项目产生重大变更
项目经理应该积极配合客户方完成其对项目决策结果的执行。比如：
2.项目过程中产生不可抗拒力，使项目中断或终止。主要包括但不限于以下情况。
在项目合同中要求提供的软件、硬件设备，在项目交付过程中出现故障，按照重大、一般、轻微事故的等级予以处理。
重大故障，指客户在正常环境下，正确使用软硬件系统时，系统因为自身存在未被检出的致命缺陷和问题导致崩溃、损毁、不可恢复、应急和备份策略或方法失效。我司工作人员应该在接到客户故障报告的2小时内予以回复，8小时内予以工程技术处理，1个工作日内应该出具对该故障的书面处理报告。
一般故障，指客户在正常环境下使用软硬件系统时，客户方的使用人员因为误操作、误处理，或者系统本身存在严重缺陷，导致系统功能发生阻塞、异常、不可正常使用。我司工作人员应该在接到客户故障报告的4小时内予以回复，24小时内予以工程技术处理，2个工作日内应该出具对该故障的书面处理报告。
轻微故障，指客户在正常环境下使用软硬件系统时，不影响客户的使用人员正常操作和使用，但系统在交付前存在未被检出的缺陷和问题。我司工作人员应该在接到客户故障报告的8小时内予以回复，48小时内予以工程技术处理，3个工作日内应该出具对该故障的书面处理报告。
在我司承诺的质保期内，维护人员按照合同规定的条例进行修订、维修、维护。
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